Provavelmente não era uma informação relevante para o seu negócio até semana passada. Agora é.

Em 28 de fevereiro, EUA e Israel atacaram o Irã. Em menos de 72 horas, o preço do petróleo subiu 13%. O porto de Jebel Ali — principal hub de exportação de polímeros do mundo — foi atingido por um projétil. Fornecedores globais de resinas paralisaram plantas. O dólar disparou. E os fretes internacionais começaram a ser reavaliados.

A conexão entre um conflito militar no Oriente Médio e o preço da embalagem do biscoito ou café que você compra no mercado não é óbvia. Mas ela existe — e é direta.

A cadeia é mais curta do que parece

Embalagens flexíveis são feitas de resinas plásticas. Resinas plásticas vêm do petróleo. O petróleo passa pelo Estreito de Ormuz. O Estreito de Ormuz está no meio de uma guerra. Simples assim.

O que torna o cenário mais grave é que os estoques de segurança ao longo dessa cadeia estão baixos. Não há gordura para absorver o choque. O que acontece lá chega aqui — rápido. E a pergunta que fica é: quantas empresas tinham isso no radar?

Geopolítica não é pauta de jornal. É pauta de gestão.

Durante anos, construímos negócios num mundo que fingiu ser estável. Cadeias globais de suprimento foram otimizadas até o limite — sem redundância, sem estoque, sem margem para imprevistos. Funcionou enquanto o mundo cooperava. Esse mundo acabou.

Nos últimos cinco anos: pandemia, guerra na Ucrânia, crise no Mar Vermelho, tarifas comerciais entre EUA e China, e agora um conflito aberto no Golfo Pérsico. Não são exceções. São o novo normal. O gestor que ainda trata geopolítica como ruído de fundo vai continuar sendo surpreendido. Sempre em modo apagão de incêndio. Sempre reativo.

ESG 2.0 — a nova régua do mundo dos negócios

Marcos Troyjo, ex-presidente do Banco do BRICS, cunhou um conceito que resume bem essa virada: o ESG 2.0. No modelo antigo — ESG 1.0 — as empresas eram avaliadas por critérios Ambientais, Sociais e de Governança. Importante? Sim. Suficiente? Não mais.

O ESG 2.0 propõe uma nova tríade: Economia, Segurança e Geopolítica. O argumento é direto: num mundo de soberanias em disputa, tensões energéticas e cadeias de suprimento como armas estratégicas, a sustentabilidade deixa de ser o protagonista das decisões de risco — e passa a ser copiloto.

O piloto agora é a resiliência sistêmica. Não é abandono da agenda ambiental. É realismo sobre o contexto em que ela opera.

Embalagem é produto estratégico. Só que quase ninguém trata assim.

Aqui está o paradoxo que poucos enxergam: a embalagem é o único elo da cadeia produtiva presente em 100% dos produtos na gôndola. Sem ela, não existe produto. Não existe venda. Não existe faturamento.

E ainda assim, é negociada como commodity — licitada pelo menor preço, trocada por centavos, tratada como custo a comprimir. Essa lógica faz sentido num mundo estável, com cadeias previsíveis e fornecedores intercambiáveis. Mas não é esse o mundo em que vivemos. Num cenário de volatilidade geopolítica, a variável que passa a importar não é só o preço — é a garantia de fornecimento. Uma embalagem com preço levemente acima pode ser exatamente o que mantém sua linha de produção funcionando enquanto a opção mais barata está presa num porto do Golfo Pérsico.

Embalagem não é uma resina. É uma especificação.

Existe um equívoco comum: achar que embalagem flexível é uma categoria simples. Que um filme de BOPP é um filme de BOPP — e qualquer fornecedor entrega o mesmo produto. Não é assim que funciona.

As resinas de base são poucas. Mas a combinação de gramatura, largura, blenda, tratamento superficial, barreira, selabilidade e dezenas de outras variáveis transforma cada embalagem num produto único — desenvolvido especificamente para aquela aplicação, aquela máquina, aquele produto.

Somos uma alfaiataria industrial. Cada embalagem é um terno sob medida. E não existe terno sob medida sem um alfaiate que conhece o cliente há anos — suas medidas, seu gosto, suas peculiaridades.

Na Camargo, mantemos mais de 700 SKUs em estoque apenas em substratos. Não porque queremos complexidade — mas porque a realidade dos nossos clientes exige essa profundidade. Cada SKU carrega o histórico de um desenvolvimento, de um ajuste, de uma aprovação que levou meses.

Trocar de fornecedor não é só trocar de preço. É recomeçar esse processo do zero — em tempo, em risco técnico e em exposição operacional. Num momento de crise, esse recomeço pode custar muito mais do que qualquer centavo economizado na negociação anterior.

O critério que faltava na sua planilha

Histórico de fornecimento consistente vale mais do que desconto pontual. Fornecedor que monitora cenários, antecipa riscos e busca caminhos alternativos antes da crise chegar — isso tem preço. E esse preço é justo.

Negociações spot com vantagens comerciais momentâneas parecem inteligentes quando tudo está tranquilo. Mas quem vence o jogo no longo prazo não é quem comprou mais barato numa janela favorável. É quem nunca parou a linha de produção por falta de insumo.

A pergunta que deveria entrar em toda avaliação de fornecedor não é só “qual o preço?”. É: “quando o mundo complicar, esse fornecedor vai estar aqui?”

O que muda daqui para frente

O mapa do seu negócio precisa incluir o mundo. De onde vêm suas matérias-primas? Quais rotas elas percorrem? Quais eventos podem interromper esse fluxo? E quem são os parceiros que você pode ligar às 7h de uma segunda-feira de crise e saber que vai ter resposta? Essas perguntas não são de especialista em geopolítica. São de empresário que não quer ser surpreendido.

Resiliência virou vantagem competitiva. Quem entende a cadeia, antecipa. Quem antecipa, protege a operação. Quem protege a operação, serve melhor o cliente — mesmo quando o mundo pega fogo.

Talvez estejamos às vésperas de uma crise de abastecimento como a que vivemos na pandemia. Ou talvez tudo se resolva ainda esta semana — e eu estou torcendo muito para a solução imediata. Mas eu prefiro tomar as decisões necessárias agora sem tentar arbitrar o futuro.